<address id="7nzlf"></address>

          <form id="7nzlf"></form>

          設為首頁 | 加入收藏 | TAG標簽 | 網站地圖 現代商業雜志社-國內統一刊號:CN11-5392/F,國際標準刊號:ISSN1673-5889,全國中文流通經濟類核心期刊
          熱門搜索:金融機構 公司價值 認知度調查 風險管控 內部審計 秦皇島市 方法 財會人才 張家界 開發策略

          管理縱橫

          當前位置:主頁 > 文章導讀 > 管理縱橫 >

          以西蒙決策理論分析海爾公司倒三角型組織結構

          2014-11-18 19:17 來源:xdsyzzs.com 發布:XdSy 閱讀:

          鐘勃揚 遼寧大學新華國際商學院

          摘要:在貿易全球化的驅動下,全面創新管理以爭取更大的市場份額已經成為很多國內外企業爭相采取的發展戰略。而在全面創新中管理創新是基礎,也是技術、市場等創新的保障。管理即決策,企業該如何利用有效資源,協調最優化決策和現實條件做出“令人滿意的”的決策?已經成為未來企業管理的發展方向。本文將運用西蒙決策理論分析“倒三角型組織結構”及“人單合一”在決策過程中的信息問題以及對個人和組織目標的協調作用。

          關鍵詞: 人單合一   倒三角型組織結構   西蒙決策理論   協調作用

          1、研究背景

                海爾集團作為全球第四大白色家電制造商,中國最有價值的民族品牌,一直將以人為本、鼓勵員工創新放在企業發展的第一位。海爾集團倒三角型組織結構的內涵是員工從過去被動地聽從領導的指揮、完成領導確定的目標,變成一起聽用戶的指揮,創造用戶需求,共同完成為客戶創造價值的市場目標。而“人單合一”便是鼓勵員工自主創新、獨立經營,每個人都有自己的市場目標,自主地創造客戶與自身價值。將員工自身價值與企業發展相結合,是“倒三角型組織結構”的精髓與核心競爭力。

          2、研究方法

              本文將利用西蒙決策理分析海爾公司自2006年倒三角型組織結構在決策過程中的集權與分權,以及倒三角型組織結構對戰略轉型的作用與影響。

          考慮到管理決策人員面對的是一個復雜的世界,信息因素不能被全面掌握,古典決策原則中的最優化決策實現的可能性很小,西蒙提出了”令人滿意的決策理論”。西蒙決策理論擺脫以往對人的 “經濟人” 假設,而把人假設為“決策人”模式, 這種模式認為,組織成員都是為了實現一定的目的而合理地選擇手段的決策者。“決策人”是把學習、記憶和習慣的決策心理學因素作為其行動基礎的。在西蒙決策理論中,西蒙提出一個企業的組織結構的建立和集權與分權的關系等問題,都必須同決策過程聯系起來參考,其中決策過程包含搜集情報、擬定計劃、選定計劃以及對選定的計劃進行評價。

              西蒙決策理論的核心是最優化決策與現實條件的協調,這種協調包括決策過程中信息問題的協調以及個人目標與組織目標的協調。為了實現這種協調,組織中將存在決策的分權與集權問題。西蒙指出,組織的決策必須是集權的。但是,由于一個組織內決策過程本身的性質,分權也是必需的。

          3、研究目的

             隨著現代管理中企業規模的擴張、企業管理層的延伸,不同部門的部門功能之間出現了嚴重的重疊問題。這也就導致了部門之間有意識地設置壁壘,增加了企業的內耗。然而,海爾集團 “倒三角型組織結構"以其本身提倡的自主經營理念,培養員工形成自我開拓市場的思維,成功地減少企業內耗的費用損失。這也是非常值得其他國內外企業學習的組織結構。本文通過分析其在決策過程的作用與影響,更加縱向、全面地分析倒三角型組織結構的特點及適用的環境,給國內外存在嚴重企業內耗的集團提供組織結構上創新的啟示。

          一、海爾集團決策的分權對信息問題的協調作用

          企業中的信息聯系在實際操作中可以理解為雙向的信息聯系與協調的過程。海爾集團自2006年起推行的倒三角型組織結構實際上是對組織的決策過程中搜集情報階段、擬定計劃階段的組織決策進行了分權,這種組織結構對信息傳遞的及時性、有效性、信息處理的準確性提供了巨大的幫助

          (一)以往的組織結構在信息問題上的特點

          在全球信息高速傳播的背景下,直線職能制組織結構(如圖1:從廠長到職能部門、車間主任,再到班組長直至個人)、事業部制組織結構(如圖2: 按照企業所經營的事業,包括按產品、按地區、按顧客(市場)等來劃分部門,設立若干事業部具有利潤生產和經營管理的職能,同時也是產品責任單位或市場責任單位,對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。)盡管具有全集團范圍內的統一調度的優勢,卻各自存在著不重視信息橫向溝通、協調工作難度較大以及增加“內耗”的問題(表1),無法在搜集情報與擬定計劃階段保證信息傳遞的時效性、處理的及時性以及低成本。

          圖1直線職能制

          1直線職能制

          圖2事業部制

          2事業部制 

           

           

          優點

          主要缺點

          直線職能制組織結構

          統一指揮

          1.  各職能部門自成體系,不重視信息的橫向溝通

          2.  職能部門缺乏彈性,對環境變化反應遲鈍

          3.  自上而下信息傳遞,信息傳遞的復雜性造成信息傳遞混亂

          4.  增加管理費用

          事業部制組織結構

          1.  獨立核算,更能發揮經營管理的積極性

          2.  不需要高官過問,相較于直線職能,事業部內部的供、產、銷之間容易協調,

          3.  各事業部之間有比較與競爭,有利于企業整體發展。

          1.  公司與事業部的職能重疊,對原本共性的資源利用產生了負面影響,增加"內耗"

          2.  事業部實行獨立核算,對事業部之間的信息協調產生影響

                                  1

          然而,2006年起海爾集團開展全球化戰略, 提升產品的競爭力和企業運營的競爭力成為了海爾公司的首要目標。為了提高產品的競爭力,海爾集團必須對顧客需求做出及時有效的反應與決策。而決策過程中搜集情報與擬定計劃這兩個為決策者提供為未來發展合理規劃與備選方案的環節便成為了改革的關鍵。 那么,又該如何提高搜集情報、擬定計劃的效率從而設立短期目標規劃,進而最有效地合理配置資源,培養企業競爭優勢呢? 倒三角型組織結構對員工參與決策中的分權便可以合理高效地達成目的。

          (二)“倒三角型組織結構”在信息協調上的優勢

           1、緩解信息量與決策者精力之間的矛盾

          從下圖中可以看出,倒三角式組織結構的形態就是顧客在最上面,然后是一線員工,直接面對市場、面對客戶,最高領導在最底端。這樣的“倒三角”架構,使得領導不再是發號施令者,而是為終端人員提供資源、提供支持、提供服務的職能者;一線員工擁有更加自主權,自主經營滿足客戶需求。在這樣的結構中,每個職能部門都有獨立處理一手信息以及整合資源的權力,從而促進職員迅速對市場動態做出反應,擬定初步計劃,避免決策者的精力耗費在無關的信息上。

          緩解信息量與決策者精力之間的矛盾

          2、信息聯系過程中可能產生各種困難和阻礙

          “倒三角型組織結構”的核心是“人單合一信息化日清”,海爾集團首席執行官張瑞敏說,“單”就是有競爭力的市場目標,每個人都和自己的市場目標聯系在一起,都要創造自己的市場。“信息化日清”就是通過信息化手段,對每個員工、每個經營體的工作日事日清,對市場變化、經營狀況、個人業績等進行即時反饋,以最快的速度掌握市場脈搏擺脫了以往直線職能以及事業部中工作的匯報以及接受管理的指示,能夠更加高速有效的搜集情報。本文認為,所謂高效地搜集情報,并不僅僅是通過內部或者外部資源搜集盡可能多的市場一手情報,而是在互聯網時代、信息爆炸的今天,能夠甄別出與業務發展息息相關的核心資料,并能立即就搜集的資料做出反應,第一時間為對應計劃的擬定提供即時可用的信息。

          二、“倒三角型”組織結構對個人目標與組織目標的協調作用

               決策理論學派認為組織必須在某一活動水平上達到誘因與貢獻的平衡,適時給成員一定的誘因,勸誘所有成員把組織利益看成是同自己利益一致的,使他們變得自動按組織需要來決策和行事。從而組織成員以后再作出的其他種種個人決策也都從屬于組織的需要。 從西蒙決策理論分析,這種倒三角型組織結構,不僅將員工和市場目標結合起來,最大化的利用資源,更賦予了員工“決策人”身份的認可,讓員工創造自己的市場目標,從自己的探索中學習,而不是一味服從上級安排。員工在及時反饋市場變化、經營狀況、個人業績等過程中也能夠將這些收集到的結論儲存起來,在下一次遇到同樣的問題時做出新的決策。

          與此同時,“人單合一”的商業內涵便是創新與共贏,員工按照自己的職責自主尋找市場,并根據為顧客創造價值的多少得到薪酬。因此,員工自己的利益與公司利益、顧客收獲的價值是協調一致的。在顧客主張日益個性化的今天,這種商業模式可能促使員工更多地以客戶為核心,贏得更多的客戶支持與市場份額。在“人單合一”模式下,企業員工的身份將發生根本性的變革——從打工者到老板即自主創新經營者的變革,即SBU(戰略事業單位)。在這種組織結構下,員工成為自主經營體,對自己經營的資源負責,領導轉變自己的身份和職能,由單一的管理者轉變為資源和服務的提供者,將單一的管理職能變為服務職能。這種職能上的轉變賦予了員工更多自主擬定計劃以及選擇計劃的權利,統一了個人目標與組織目標,從而避免了個人目標與組織目標不同而產生的決策失誤。   

          三、總結

          西蒙指出,一個組織劃分為各個單位,集權和分權都必須以所要做出的決策類型為依據。從 2006 年開始,海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略階段之后,進入了第四個發展戰略創新階段:全球化戰略階段。從企業整體戰略轉型而言,企業長期發展的決策的確需要集權,因為各部門負責人的知識與信息有限,很難縱觀全局。然而,在信息搜集與處理的過程中,一定的分權可以節省決策人寶貴的精力,緩解信息量與決策者精力之間的矛盾,同時也可以避免由于等級鏈以及信息傳遞堵塞而產生的信息聯系過程中的各種困難和阻礙。

              從員工的角度上來說,決策的分權以及新的薪酬體系(薪酬高低與為顧客創造價值的多少相掛鉤)更能夠促進員工的個人目標與組織目標相一致,調動員工的積極性,從而實現組織目標。

          參考文獻:

          [1]西蒙.管理行為.北京經濟學院出版社,1998

          [2]郭倩.西蒙決策理論的協調思想及其對政府決策的意義.山東行政學院山東省經濟管理干部學報,2007(6):58-60

          推薦內容
          相關內容
          發表評論
          三级床上长片完整版录像 - 视频 - 在线观看 - 影视资讯 - 新赏网