趙晶  王曼格 中國海洋大學

摘要：中國企業小米科技公司的成功引發了國內外的高度關注，小米的“互聯網模式”也成為了企業紛紛效仿的對象。文章總結了在高速變化的外部競爭環境下支持小米公司高速發展的創新商業模式，并通過資源基礎理論的VRIO框架進一步分析了創新商業模式中那些因素是支持小米持續發展的競爭優勢，最終得出創新的商業手段屬于暫時競爭優勢；互聯的溝通方式則是競爭均勢；而精英人才團隊、用戶共同成長策略以及產品生態圈的建設是持續競爭優勢的結論。

關鍵詞：小米公司；競爭優勢；資源基礎理論；VRIO分析

一、引言

北京小米科技有限責任公司（以下簡稱小米公司）正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機、互聯網電視以及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米公司以手機銷售起家，同時在互聯網電視機頂盒、互聯網智能電視，以及家用智能路由器和智能家居產品等領域以“互聯網模式”顛覆著傳統市場。2014年末，小米公司售出手機6112萬臺，市場估值高達450億美元，旗下生態鏈企業達22家，在競爭激烈的中國市場上取得了第一名的位置，并躋身世界第三大手機制造商。小米公司爆發式的增長使得學術界對其成功的關鍵因素尤為關注，關于小米競爭優勢的研究也就此展開。

二、研究現狀

國內對小米公司競爭優勢的研究主要有以下幾個角度：

商業模式角度，周旺（2014）認為，小米的成功源于其獨特的商業模式，這包括獨特的管理架構；高質低價的產品；新穎的營銷方式。黃勝忠（2014）認為，小米公司的成功是因為采取了破壞性的創新策略，包括高性價比的分離市場侵入模式創新；互聯網直銷手機的營銷模式創新；基于社區互動的互聯網研發模式創新。

文化心理角度：林軼（2013）認為，小米的成功源于一套深厚成熟的粉絲文化產生機制以及由此衍生的商業運作模式，小米一方面借助于明星名人制度的生產，迎合了時尚文化的消費邏輯；另一方面又激發了粉絲受眾的參與性、主動性，滿足其自我意義的實現和對社會身份的逆襲快感。

競爭戰略角度：雷鳴、劉洪國（2013）運用波特的競爭模型，從市場集中、成本領先、差異化三個方面分析了小米公司的競爭優勢。段瑩瑩（2015）提出小米公司之所以能夠短時間增值，是因為選擇了成本領先戰略，由此帶來了生產外包低成本的優勢，營銷運營低成本的優勢，供應鏈溢價的優勢。劉增明認為小米手機取得成功的一個重要原因在于其全方位的差異化戰略，這包括產品差異化戰略；營銷差異化戰略；服務差異化戰略；人員差異化戰略；情感差異化戰略；競爭者的差異化戰略。

文章通過總結相關研究，將小米公司的創新商業模式總結如下：小米的創新商業模式是以互聯網為依托，以產品為根本，以溝通參與為核心，以提升用戶價值為目標，建設完善產品生態圈，最終實現企業與用戶的共同成長的商業模式。

三、競爭優勢分析的理論基礎

文章以資源基礎理論為指導，分析小米公司的競爭優勢。由于企業外部環境瞬息萬變，雷軍也曾用著名的“風口說”來謙虛地概括小米的成功，但是并非所有企業都可以在風口起飛，所以，我們需要從企業內部分析小米成功的關鍵因素。資源基礎理論為本項研究提供了充分的理論支持。

資源基礎理論認為：使用被廣泛持有或容易被模仿的資源來制定和實施有價值的戰略，不能夠成為持續競爭優勢的來源。Barney（1991）提出競爭優勢之所以能持久, 是因為公司擁有異質性以及不可移動性的資源，他提出一項資源能夠成為企業的持續競爭優勢，必須具備價值性、稀缺性、不可完全模仿性以及可組織性，這些屬性被看做是企業資源在多大程度上是異質的和難以流動的。

本文根據VRIO分析模型，分析一項資源能否成為企業持續競爭優勢的來源，VRIO分析模型具體內容如下：

價值性（Value），探討企業的資源能力是否具有價值，能否幫助企業有效識別環境中的機會并應對威脅；

稀缺性（Rarity），探討企業資源是否被為數不多的競爭者所控制；

可模仿性（Imitability），探討缺乏資源的企業獲取或開發該資源時是否會付出較高的成本，是否處于成本劣勢地位；

可組織性（Organization），探討企業的其他程序、規章、政策是否圍繞著開發具有前三項屬性的資源進行組織。

表1 VRIO框架

四、小米公司競爭力分析

根據對小米公司創新商業模式的總結，文章將創新商業模式細分為創新商業手段、精英人才團隊、互聯溝通方式、用戶共同成長策略和產品生態圈建設，從而更清晰地揭示小米模式中能夠成為持續競爭優勢的關鍵因素。

（一） 創新商業手段

價值性。有效識別對“高質低價”產品的需求；準確定位市場和目標用戶，積累口碑；降低毛利，精簡管理流程，壓縮成本；“互聯網預購”的銷售模式，自媒體網絡宣傳，“零庫存”、“輕資產”；分批發貨，限量發售，滿足顧客渴望獨特的心理。稀缺性。小米是創業型企業，運轉靈活，在施行創新商業手段時沒有負擔，多數對手企業體量較大，變革時有限制，無法完成徹底的模式改造。不可模仿性。創新模式的幾個重要因素，即互聯網、產品、溝通、用戶，以及實現企業與用戶的共同成長目標已經明確，同時形成模式的各種方法手段如建立社區、饑餓營銷、互聯網預售等也十分清晰，因此對于有能力的競爭對手來說是可以模仿的。可組織性。小米公司所有的政策及組織行為，為實施創新的商業手段提供了支撐與保障，因此具有很強的可組織性。

（二）精英人才團隊

價值性。小米擁有最優秀的人力資源，團隊由雷軍帶領創建，由國內外頂尖IT公司的資深員工組成，并不斷引入認同小米發展愿景的重量級高管，形成企業獨特的人力資本。團隊實力雄厚，能積極助力企業發展，同時，著名高管充分運用行業內的影響力為企業造勢，使其品牌傳播左右逢源。

稀缺性。具有明星效應的企業家與和企業契合的尖端人才團隊都是鳳毛麟角，與小米一樣能夠提供自由平等工作平臺的創新型企業也少之又少。不可模仿性。創始人及高端人才團隊與企業共同成長，因此他們不再是單一的人力資源，而是形成了與企業經營管理及發展相契合的戰略人力資源。基于不同的企業發展軌跡，人才團隊發展與企業成長形成了默契，決策中含有較多默會因素，因此對于競爭對手企業來說難以模仿。可組織性。精英人才有充分發揮自身價值的空間，公司“以人為本”，結構扁平化，去中心化，摒棄階層觀念，最大化了人才價值的發揮。

（三）互聯的溝通方式

價值性。建立小米社區，增強用戶與員工的互動；運用新媒體激發用戶參與熱情，從而獲取反饋，及時采納用戶意見并改善，準確把握市場變化及用戶需求，有效識別機遇。稀缺性。建立基于互聯網的溝通渠道是現代企業的必修課，互聯網的核心是共享，因此不具稀缺性。不可模仿性。眾多競爭對手都建立了與用戶的溝通平臺，或通過新媒體進行信息傳播。可組織性。該資源受眾廣，影響力強，企業能夠很好地組織利用。

（四）共同成長的用戶策略

價值性。小米抓住用戶渴望“與眾不同”、參與創造的心理，從MIUI開始，逐步滲透用戶參與的策略，使用戶參與到產品生產鏈的各個過程，對產品與服務進行改善，有利于企業識別市場需求變化，進一步創造創新。稀缺性。用戶與小米公司的邊界模糊化，用戶既是消費者，又是產品的創造者，用戶與產品的生產環節無縫對接，而能夠使用戶深度參與的企業是稀缺的。

不可模仿性。用戶與企業共同成長是一個長期的過程，期間用戶對企業或產品產生了潛移默化的依賴性，企業不僅通過產品也通過企業文化與用戶締結牢固的紐帶。由于這種參與模式極大滿足了用戶可持續的創造欲，將用戶的價值實現與小米的不斷改善緊密相連，也使得用戶對待小米的產品就像對待自己設計生產的產品一般，這種基于價值實現的紐帶關系也是普通的購買關系不能替代的。可組織性。小米公司希望“每個人都可享受科技的樂趣”，其目的是為用戶帶來價值提升，因此令用戶參與到價值鏈產生的每個過程中是小米的初衷，企業的政策體系也是為支持這個目標而構建的。

（五）互聯網生態圈建設

價值性。從“鐵人三項”發展的小米生態圈包括：圍繞MIUI的移動互聯網生態圈；以路由器為中心讓設備互聯的智能硬件生態圈；電商平臺生態圈。小米的生態圈建設以硬件為依托，以軟件和服務得到并分析信息，從而根據用戶需求不斷改善產品，完善生態鏈，有效識別機遇與威脅。

稀缺性。基于“鐵人三項”戰略產生的生態圈，具有在硬件、軟件以及用戶溝通方面的優勢，其形成過程獨特，對于多數競爭對手而言難以三項全能，因此是稀缺的。不可模仿性。當企業產品服務形成生態圈時，企業變成了互相作用的復雜系統，該系統的形成與企業的發展、企業家的領導以及用戶參與都有密切的聯系，因而是難以模仿的。可組織性。生態圈內的所有資源都相互聯系，相互支持，其目的是打造小米品牌并實現用戶價值，因此是可組織的。

五、總結

通過對可能成為小米公司持續競爭優勢的資源與能力的分析，文章得出結論，如表2所示：

表2 小米競爭優勢的VRIO分析

綜上所述，互聯的溝通方式則是競爭均勢；創新的商業手段屬于暫時競爭優勢；而精英人才團隊、用戶共同成長策略以及產品生態圈的建設成為支持小米公司發展的持續競爭優勢。