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          設為首頁 | 加入收藏 | TAG標簽 | 網站地圖 現代商業雜志社-國內統一刊號:CN11-5392/F,國際標準刊號:ISSN1673-5889,全國中文流通經濟類核心期刊
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          對房地產企業輕資產運營模式的探討

          2020-04-21 15:30 來源:www.wldl.net.cn 發布:現代商業 閱讀:

          魏征   于善甫 黃河科技學院中國(河南)創新發展研究院

          基金項目:本文屬于河南省第九批重點學科區域經濟學(豫教高(2018119號);2018年河南省政府決策研究招標課題打造雙創基地升級版促進河南經濟高質量發展研究研究成果。

          摘要:我國實施住房制度改革以來,全國平均房價上漲了好幾倍,房子作為一種生活必需品,價格過高勢必影響民生,中央政府及時調整實施房地產調控政策,在“房住不炒”的大背景下,房地產企業紛紛轉型發展,向輕資產運營模式轉型是其中一種重要模式。本文作者通過理論研究和實地調研,首先對什么是輕資產以及輕資產運營模式的特點進行了分析研究,進而結合實際案例分析現在房地產企業轉型所采用的模式,最后結合實地調研發現開發商在向輕資產運營轉型中存在的諸多問題并給出了相應的政策建議。

          關鍵詞:房地產企業;轉型;輕資產運營模式;政策建議

          我國在1998年實施住房制度改革,此后的將近20年時間里房價突飛猛進,房價上漲有利于我們的房產增值保值,但是房價過高又會影響人們對美好生活的期待,同時增加金融風險,進而會影響社會穩定。房地產行業經過近20年時間的快速發展,已過了黃金時期,在“白銀時代”房企該何去何從,這是每個房地產企業都在思考的問題,很多房地產企業紛紛轉型發展,其中輕資產運營模式是房地產企業轉型發展的一種重要模式。

          一、何為輕資產運營模式及其特點

          第一,何為輕資產運營模式?學者們并沒有給出一個統一的定義,美國麥肯錫咨詢公司是最早提出來輕資產運營模式這一概念的,其內容后來得到發展充實。Applegate L.M1992)認為輕資產模式是指企業通過確定自身優勢,在自己具有核心優勢的活動中投入資源,其他的經營活動可以選擇專業化的企業進行外包,以便突出自己的核心競爭力;Camarina.Matos1998)則認為企業在進行資源分配時要有明確的戰略目標,把資源在集中到具有競爭優勢的價值鏈環節,而對于其他環節則進行組織整合,以達到完成整條完整的價值鏈功能;何瑛和胡月(2016)結合戴爾公司的案例研究,認為價值鏈的核心環節才是企業的運營重心,企業可以通過業務整合,利用杠桿原理撬動他人的資源,打造自己企業的核心競爭力,實現企業的價值增值。本文綜合學者們的研究認為,輕資產就是以智力資本及其管理為核心,包括企業的品牌、發明專利以及市場基礎資產中強調的知識財產、客戶關系、渠道和網絡,以及其他諸如企業價值觀和企業文化、產品創新能力、技術研發能力、產品營銷能力、人力資源、管理制度和業務流程等無形資產。企業利用自己占有的這些優勢資源專心打造自己的核心競爭力,把不重要的業務流程進行外包,撬動其他企業的資源為自己服務,和合作方共同發展。

          第二,輕資產運營模式的特點。張艷(2017)認為輕資產模式具有投入小,資產狀態輕、高、精,現金流充裕等特點;王冬梅等(2018)認為輕資產企業資產結構輕、業務發展迅速的特點,但是業績幅度變化較大,企業發展前景不明確,難以評估企業價值。本文綜合文獻研究和現實中的案例認為:輕資產企業具有現金儲備高、營運資本高、資產及存貨周轉速度快、證券投資及其收益高、靈活性增加、風險降低等優勢,能夠大幅度提高企業的資本運作能力,企業的資產結構較為合理等優勢,但是相應的劣勢也很明顯,由于企業存在著存貨及固定資產少、現金分紅比例低等問題,如果企業將輕資產運營過度化、絕對化,容易形成資產泡沫,難以估計企業的市場價值。

          二、企業轉型輕資產運營模式的理論基礎

          第一,勞動分工理論。亞當·斯密在《國富論》中提出發揮各人所長,進行勞動分工,然后根據各自的需求進行交換,這樣能夠大幅度增加社會福利。而對于企業也是如此,現在社會的分工逐漸精細化,大到一個行業小到一個企業內部,都在進行著更加細致的分工,這就要求企業必須有所取舍,企業在經營過程中應該將盈利能力弱的業務進行剝離,將主要資源投入到企業最具競爭力的業務中去,這樣可以提高勞動生產率,生產出更多高附加值的產品,獲取更多的收益。

          第二,企業資源基礎理論。企業資源基礎理論認為企業的本質是一組資源的集合體,企業的生產經營活動就是通過整合和利用這些資源來創造價值,資源是企業參與市場競爭的基礎,不同的企業所擁有和控制的資源是不同的,這些資源又不能完全無障礙地進行交易,當企業不能通過市場交易獲得所需的資源時,這就為異質資源企業之間構建戰略聯盟提供了可能性,企業可以通過結成戰略聯盟,相互利用各自的資源,提高資源的利用率,增加整個社會的福利。現如今每個企業都有自己的核心優勢,但每個企業又不是全能的,在這種背景下,企業開始尋找適合自己的合作伙伴,謀求優勢互補,實現資源共享,共同發展壯大。

          第三,“微笑曲線”理論。微笑曲線是在20世紀90年代由施振榮先生提出來的,所謂的微笑曲線即是附加值曲線,企業在不同的生產經營過程中附加值是不同的,在附加值鏈的上游和下游,一般是科技密集型的經營活動,附加值較高,而中游則一般屬于勞動密集型的經營活動,相應的附加值較低,兩端高,中間低,這樣看起來像一張微笑的嘴巴,因此被稱為“微笑曲線”。從整個產業鏈來看,不同位置的企業的資產運營方式不同,一般來說,位于產業鏈最高端的企業屬于技術含量高類的企業,利潤也最高,此時宜采取輕資產運營,而位于產業鏈中端的企業則利潤比較低,因此企業可以通過分工協作把資源投入到利潤較高的地方,而將利潤較低的業務外包,可以以較少的投入獲得較多的收益。

          三、房地產企業輕資產運營模式的動因及種類

          傳統的房地產開發模式也即是所謂的重資產模式,從初始籌集資金,購買土地,完成設計,建造施工,直到招商銷售以及后續的物業管理等,全部流程均由開發商獨立完成。開發商對各個環節總包總攬、獨立完成,而對于房地產行業而言,從拿地到銷售的周期很長,由于房地產行業資金需求量大,一旦融資收緊,開發商融不到資金,資金鏈就面臨著斷裂的處境,經營風險巨大。尤其是當下“房住不炒”的大背景下,中央對房地產行業信貸逐步收緊,對其他的融資渠道也是圍追堵截,各個房企的資金鏈非常緊張,于是房地產企業紛紛提出向輕自資產化轉型發展。

          張晶如(2016)認為轉型是為了減少自身資源總投入,整合企業生態價值鏈各種資源,企業在日益激烈的市場競爭環境中保持核心競爭力。李百吉和李甜甜(2018)指出在當今政府對房地產定調“房住不炒”的大背景下,房地產企業必須轉型升級,實行輕資產模式有利于保持可持續發展。隨著我國經濟發展進入新常態,不再追求GDP的高速增長,轉向經濟的高質量增長,對于房地產的依賴在不斷減弱,轉而持續打壓房地產行業,房地產企業的銷售速度在放緩,存貨增加,造成房地產企業的資金鏈非常緊張,同時融資渠道不斷在縮減,相當一部分企業單單依靠自身的資源整合能力難以為繼;同時土地的價格高漲,很多城市發展成熟區域已無地可賣,即使有些未開發的土地也已被其他開發商囤積,一些有核心優勢的開發商進入后無地可建房。種種原因迫使開發商不得不尋求與其他企業合作,輸出自己的軟實力,以自己的核心優勢與合作方共同發展,實現自身的輕資產化。現在的輕資產合作模式主要有以下幾種:

          (一)全程輕資產模式(萬達模式)

               2015年萬達集團董事長王健林在深交所演講,詳細介紹了萬達的輕資產模式,萬達廣場全部資金由別人出,萬達負責選址、設計、建造、招商和管理,使用萬達廣場品牌和萬達全球獨創的商業信息化管理“慧云”系統,所產生的租金收益萬達與合作方按一定比例分成。20151月萬達與四家投資機構簽訂協議,投資建設20座萬達廣場,萬達只負責建設和管理;20164月,萬達和碧桂園共同開發了位于汕尾碧桂園鳳凰灣的萬達廣場,由碧桂園負責出資出地,萬達負責設計、建設、運營以及對資金的管理;201612月,萬達和富力達成協議共同開發25個商業綜合體,采用萬達品牌,主要投資、建設歸富力,剩余投資、設計、運營歸萬達。萬達靠運營分層來獲得收益。

          (二)小股操盤模式(萬科模式)

          小股操盤是指在投資項目中不控股,開發商對項目股權進行出讓,合作方占大部分股權,但是項目的操盤權歸開發商,開發商輸出管理、品牌來進行項目運作。小股操盤模式的代表是美國的鐵獅門公司,20143月,萬科引入鐵獅門公司的小股操盤模式,同年6月即把該模式運用在杭州良洙未來城項目,萬科出讓大部分股權,朗詩、金地分別購買34%33%的股權,并對項目進行注資,但是操盤方仍然是萬科。萬科通過小股操盤模式實現其輕資產化,2014年上半年就實現銷售額過千億。

          (三)房地產投資信托基金模式(綠地模式)

          20159月,綠地在綠地金融控股集團旗下成立若干特殊目的公司,將旗下的商業項目裝入這些公司,首批項目包括西安綠地正大繽紛城、成都綠地國際花都、上海綠地公園廣場、南昌綠地中央廣場、北京房山繽紛城、上海金天大廈,綠地將這6家公司99.99%的股權轉讓給上海彤熹投資,交易完成后該基金公司還提供38.46億元資金用于償還收購綠地的項目而產生的應付款。該交易完成后,綠地仍負責項目的運營,每年向基金公司分配物業運營的凈收益1.66億元,通過此次交易,綠地回籠資金55.43億元。20163月,綠地集團在新加坡與Amare投資管理公司簽訂協議,設立酒店業房地產投資信托,該信托計劃向綠地收購中國境內的19家酒店物業,總價約210億元。綠地集團通過股權出讓獲得現金流,使得原有的重資產輕資產化,其次通過發祥房地產投資信托計劃為新項目開發融資,而綠地集團通過后續的物業管理和運營獲得收益。

          (四)互聯網+房產眾籌模式(碧桂園模式)

          20154月,碧桂園向中國平安旗下的平安人壽出售22.36億股新發股份,中國平安成為碧桂園的第二大股東。20155月,碧桂園宣布將攜手中國平安推出一款“互聯網+金融+房地產”的產品,并且選定位于上海嘉定的碧桂園項目進行實施,該項目將以“一平方米”作為眾籌單位向投資者開放購買,在樓盤完工交付后,投資者就有擁有了某一套房子的全部或者部分權益,后期可以選擇眾籌權利轉為產權,或者是向其他人轉讓獲得收益權,認購該項目眾籌金融產品者,不但可以全程參與該項目的開發過程,還可以將獲得的份額轉讓、優惠購房和項目分紅等收益。碧桂園通過向金融機構出售股權或以資產證券化的方式獲得流動資產,同時合作推出房產眾籌來減少自身重資產的投入從而推動公司的重資產向輕資產轉化。

          (五)社會服務生態鏈模式(花樣年模式)

               20146月,花樣年集團剝離其旗下的彩生活物業管理公司,同月底彩生活登陸港交所,成為國內物業管理公司上市的第一股,彩生活借助于APP和網絡平臺為其管理的465個小區打造了一個生活服務云平臺,通過該云平臺把這465個小區打造成一個“大社區”,通過為這個大社區提供各種服務營利。2015年花樣年收購了香港星晨旅游有限公司,探索獨特的社區訂制旅游新模式,進一步完善了社區服務生態鏈。花樣年以其持有的社區為基礎,為業主提供社區服務盈利,通過提供多樣化的服務,打造一個社區服務生態鏈,實現重資產向輕資產的過渡。

          通過對我國幾大龍頭房企的轉型模式分析可知,房地產企業通過輕資產運營模式,有意識地降低存貨、固定資產的比率,提高資產周轉率,發揮自身品牌、服務、技術、管理等優勢,實現資源互補,以小股投資撬動大額收益;同時,可以改變對銀行貸款的過分依賴,擴寬融資渠道,深化房地產企業和金融行業的融合,充分發揮金融行業對房地產企業的支持作用,實現房地產企業證券化發展,創建新的業務生態鏈,逐步實現輕資產化。

          四、輕資產運營模式合作中存在的問題

          筆者今年有幸參與對中部某省一家行業內知名的房地產企業進行調研,在調研的過程中發現,開發商和合作方的合作并非如外界看到的那么順利,同時相當一部分開發商的基層員工對集團公司的輕資產化戰略轉型一頭霧水,不知如何運作。

          第一,利益訴求不同。開發商和合作方的對于某項目的利益追求不一致,現如今開發商更重視現金流,希望快速把房子銷售出去,回籠資金,然后繼續投資下一個項目,實現企業的價值增值,而合作方一般都是當地規模較小的開發商,項目較少,為了能賺更多的錢,更看重利潤,在項目籌備開盤期間,雙方爭執不下,最后開發商向合作方妥協,項目開盤定價過高,造成銷售緩慢,在現如今融資渠道收緊的情況下,合作方面臨著資金鏈斷裂的風險,而在當地如此高端項目面對的客戶群體有限,現在又不敢降價銷售,以免損害已購房業主的利益,這造成該項目遲遲無法清盤,開發商和合作方陷入拉鋸戰。

          第二,品質無法保證。開發商合作模式選擇是全程輕資產模式,由合作方出資出地,使用開發商的商標和資源庫里的合作品牌,開發商派出項目經理和監理工程師,由合作方負責發工資,在合作中,與開發商合作的供應商都屬于行業內知名品牌,相關原材料配件報價較高,而在現如今的房地產調控政策下,各地紛紛祭出限價政策,合作方覺得無利可圖,不愿意使用開發商合作品牌,私下換成其他的品牌,以謀求更高利潤,而對于開發商派出的監理工程師而言,由合作方對其發工資,還要監督合作方,“拿人手短,吃人嘴短”,不得不妥協于合作方的要求,這就造成開發商承諾的品質無法保證,事后維權事件時有發生,損壞開發商的企業形象。

          第三,員工歸屬感降低。開發商成立了一個獨立的公司負責輕資產運營,由于在輕資產部門,員工的工資及福利待遇均由合作方來發放,合作方的福利及社保標準都是采用的當地最低標準,低于原來的集團公司,有的合作方不給員工繳納社保,甚至連工資都無法按時發放;我們在調研時候聽到員工抱怨,以前項目營收做到1個億的時候工資是這么多,現在做到了10個億,工資基本沒啥變化,有的甚至還降低了,員工們并沒有享受到集團公司發展的紅利。這使得輕資產運營部門的員工感覺到自己被集團公司拋棄了,失落感很重,各種因素的疊加造成員工無法全身心投入工作,士氣低落。

          第四,協議約定不明確。開發商跟合作方簽訂合作協議,但是協議的內容并不能覆蓋合作中的方方面面,比如房子在銷售過程中,市場轉暖,合作方想漲價,而開發商為了盡快清盤回籠資金,不愿意調整價格,或者出現相反的情況,市場變冷,銷售不暢,合作方資金鏈緊張,想降價銷售,盡快清盤,但是開發商想維護已經購買了房子的業主的利益,不同意降價,這些情況在簽協議的時候是無法預見的,開發商和合作方僵持的現象很多。

          第五,人才儲備不足。開發商由于各種業績考核指標的限制,比如人均利潤率,在發展的過程中沒有做相應的人才儲備,現在開發商業務規模擴大,項目增多,集團公司想彎道超車,進入全國房企第一梯隊,但是發現人才不能滿足需求了,有的項目經理一人兼管三四個項目,工作壓力較大,還有相當一部分派到合作方的項目經理和監理工程師都是剛招聘進來不久的大學畢業生,對基本的建造流程都還不是很熟悉,如何對一個項目負責?合作方意見很大,項目質量也無法保證,在合作過程中摩擦較多。與此同時,現如今輕資產項目的經理大都是從原來的重資產項目抽調過去的,并輔以少量的外部招聘人員,由于輕資產項目的運作和重資產項目有較大的不同,這些從重資產項目過去的經理并不能同合作方融洽相處,合作過程中矛盾不斷。

          第六,戰略執行斷層。開發商提出新藍海戰略轉型將近5年時間,重點打造12大業態,有地產、文旅、現代農業、物業、商業、教育、體育、酒店、科技、金融、旅游等,在調研期間,現階段集團公司業務收入主要靠地產,其他業態要么處于收支相抵的狀態,要么入不敷出,靠地產賺的錢來輸血,而處于各個業態的員工基本是各居一方,對于怎么打造一個生態閉環,精準服務業主,一無所知,同時有些業態在下面的地市還處于空白狀態,一點都沒有展開。

          五、基于研究結果的政策建議

          第一,完善合作協議。開發商跟合作方簽訂的協議要盡可能完善,協議雖然不能覆蓋合作過程中的遇到的全部問題,但是原則性的問題必須規定清楚,比如對于利潤率和周轉率的權衡,若開發商追求高周轉率,快速回籠資金,則協議必須清楚規定,開盤后多長時間內要清盤;為了保證產品質量,開發商的企業形象等,合同必須明確合作方必須使用開發商合作商家的產品,盡量避免事后的業主維權行動。

          第二,加大人才儲備力度。21世紀最缺的是什么?是人才!隨著我國經濟的轉型發展,開發商面臨的經商環境也更加復雜,企業之間的競爭同時也是人才的競爭,人才決定企業經營的成敗,對于房地產企業來說,要以內部培養為主,外部招聘為輔,內部培養提拔能讓員工看到光明的前途,但是也要補充外部的新鮮血液,把先進的經營理念帶到公司來;同時成立研究中心,引進優秀的人才為企業發展出謀劃策,保駕護航,輕資產運營模式被引入我國房地產行業還不到十年時間,還有很多錯綜復雜的問題需要去研究。

          第三,提高員工歸屬感。輕資產部門的員工的福利待遇要和集團其他部門的員工待遇一致,可以讓合作方定時把錢打到集團賬戶,然后由集團公司給員工發工資;同時提高相應的員工待遇,對于奮斗在一線的基層員工,集團公司不能靠畫大餅來忽悠員工為自己賣力,員工每天都在和集團公司共成長,但是自己的收入卻不隨著集團的發展壯大而有所增加,這對于任何一個員工來說都是心理過不去的檻。

          第四,加大戰略執行力度。對于致力于打造新的生態閉環來實現向輕資產運營轉型的企業來說,每一個業態都是重要的戰略發展目標,每一個業態都要做大做強,而不是靠地產主業來輸血,同時內部的各個業態之間要能夠打通,不能各自“占山為王”,同時企業內部要“簡政放權”,激發各個部門的活力,各個業態部門的員工能夠通過內部信息交流平臺及時了解業主的需求,精準地提供服務。

          綜上所述,房地產企業的輕資產化在我國剛剛處于起步階段,不到十年時間,還有很長的路要走,開發商和合作方怎么更好的合作相處,建立更廣泛的合作模式,這些問題還在探討研究之中。

          參考文獻:

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